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王增輝:基于核心競爭力的企業財務戰略研究

中國煤炭新聞網 2019/9/29 12:05:07    論文專區
 

摘 要

    核心競爭力的研究目前已經成為管理理論界的前沿課題,越來越多的學者和專家開始了更深層次的研究,出現了眾多的流派和觀點。企業的核心競爭力培育也引起了企業家的高度重視。
    競爭與戰略總是相輔相成的,企業的競爭力在很大程度上是由企業的財務戰略所決定的,對核心競爭力與財務戰略結合起來進行研究,對企業具有重要的戰略意義。
    本文首先簡述了企業核心競爭力與財務戰略的含義及特征,從企業核心競爭力與財務戰略的辯證關系來說明財務戰略的重要性。根據核心競爭力與財務戰略的基本理論,分析了核心競爭力下企業財務戰略的影響因素,在此基礎上,對核心競爭力的四個不同發展階段進行財務戰略分析,并對選擇戰略應考慮的因素進行了總結。

關鍵詞:核心競爭力;財務戰略;籌資;投資;收益分配

1引言
    本世紀初,世界最大的電力交易商和天然氣交易商安然公司,創造了美國歷史上最大的公司破產案記錄。安然公司的業務遍及世界各地,公司鼎盛時的年收入達1000億美元,在美國500強中名列第七,曾被《財富》雜志連續四年評為“美國最富有創新精神”的公司。業績如此輝煌的巨型公司竟然會破產,人們無法理解。人們對安然公司破產的原因進行了深入的研究,得出重要的啟示:一是企業運作要著眼長期審時度勢的科學籌劃,審慎制定企業的發展戰略;二是要對發展戰略的實施過程進行全程調控。
    我國企業想要在激烈的國際市場競爭中求得生存和發展,必須從安然公司的破產中吸取經驗,自覺的從實際出發,對企業的未來做出總體運籌和謀劃,制定并實施企業的發展戰略。
    企業戰略的關鍵問題就是確定企業的發展方向。財務戰略是企業戰略中一個特殊的綜合性的子戰略,是企業戰略的支柱和核心,它既從屬于企業戰略,又制約和支持企業戰略的實現。因此,企業財務戰略策劃,決定著企業財務資源的取向和模式,影響著企業理財活動的行為與效率。如果企業能正確地制定并有效的實施財務戰略,就能極大的推動企業價值最大化這一財務管理最終目標的實現。正確制定并有效實施財務戰略,是企業迅速發展壯大的關鍵,往往決定企業的興衰存亡。
    如何去了解和把握財務戰略呢?我們認為,企業只有根據所處行業特點,分析內部、分析外部環境,著眼于未來長期穩定的發展和培育企業的核心競爭力,將財務戰略看成是由財務環境、投資戰略、籌資戰略、控制戰略、成本戰略、財務評價和收益分配戰略組成的一個相互協調的系統,才能制定出切合實際的、成功的財務戰略。

2企業競爭力與核心競爭力的含義
2.1 企業競爭力的概念
    企業競爭力是近年來國內外產學研領域都非常關注的熱點研究。對于究竟什么是企業的競爭力,目前尚沒有一個標準的定義。1990年,英國學者哈默(Gary Hamel)和美國學者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)合作在《哈佛商業評論》上發表了“公司核心能力”一文,1994年普拉哈拉德與哈默又發表專著《競爭未來》。由此在西方管理學界掀起關于核心能力的研究討論的高潮,對企業界也造成很大影響,“核心能力”、“核心業務”已經成為流行的術語。企業核心能力,用首創者的話來說就是:一個組織中的積累性的學識,特別是關于協調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識。它是一個企業所具有的在本行業獨樹一幟的,難以復制仿造的能力,可實現客戶看重的,高于競爭對手的價值,可提供進入廣闊多樣時常的潛能,從而是長期利潤的源泉。本文認為企業競爭力是由企業的一系列特殊資源的組合而形成的占領市場,獲得長期利潤能力。
2.2 核心競爭力的概念及特征
2.2.1核心競爭力的概念
    企業核心競爭力,又稱為核心能力,是企業獨特的、經長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業持續擁有某種競爭優勢,不斷獲取超額收益的能力。含義主要包含以下幾層意思:○1企業核心競爭力是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;○2它是一種競爭性能力,具備相對于企業競爭對手的競爭優勢;○3它是長時期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。
    企業核心競爭力是由三個部分構成,形成三個層次。核心是技術。成功企業的實踐表明,企業經營戰略的關鍵,在于培養和發展能使企業在未來市場中居于有利地位的核心技術能力。第二個層次是組織。組織是企業的骨骼。只有好的制度和管理,技術才能變為真正贏利的一種產品或服務;組織性能的良好與否,直接影響到企業運營的靈活性的大小,進而影響到企業經營成本和效率的高低。把組織作為企業核心競爭力的一個基本要素,就是著眼于企業組織的體制和機制對于企業競爭力的形成和保持的重要作用。一種有效的組織體制安排,能夠充分發揮出決策機制、信息機制、激勵機制、約束機制的潛能。最外一層是文化。企業文化是企業核心競爭力的第三個要素。在企業發展的初級階段,企業文化只是簡單表現在企業所處地區的傳統文化的影響和創業者的經營方針、經營風格等方面;當企業進入發展階段之后或許能見到一些文化現象的痕跡;只有當企業跨入成熟時期,企業愿景、宗旨、經營哲學等企業文化就成為企業黨務之急,在這個階段,企業文化在繼技術、組織之后就逐步成為企業競爭優勢的關鍵。這三者有機結合形成企業的核心競爭力,缺一不可。核心競爭力中最關鍵的是制度,從現代管理學的角度來看,一個企業的成功就是制度的成功和管理的成功。
2.2.2核心競爭力特征
    企業的核心競爭力之所以是使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的能力,主要是由于它具有以下一些特征:
    a.價值性。即能按用戶愿意支付的價格為用戶提供根本性的好處或效用;核心競爭力富有戰略價值,它能為顧客帶來長期的關鍵性利益,為企業創造長期性的競爭主動權,為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。
    b.異質性。企業核心競爭力為企業獨自所擁有。同行業中幾乎不存在兩個企業都擁有準確意義上相同或相似的核心競爭力。這是因為一個企業的核心競爭力是在企業演進過程中長期培育和積淀而成的,它孕育于企業文化,深深符合于企業內質之中,為企業員工所共同擁有。企業動作模式、企業規章制度,企業員工的素質、能力、觀念、行為方式等支撐著企業核心競爭力,正是這個緣故,因而企業核心競爭力不為企業中的個別人所擁有,更加不能被其它企業所模仿和其它競爭力所代替。
    c.動態性。它具有動態調整能力,隨著各種因素的變動,企業核心競爭力呈現一種動態發展過程, 即原有的企業核心競爭力衰變成基本的一般能力,直至失去競爭能力。
2.3企業競爭力與核心競爭力的關系
    競爭力和核心競爭力既有聯系,又有區別。“每個企業都或多或少具有一定的競爭力(否則就不可能在市場競爭中生存),但未必具有自己的核心能力。企業的核心能力和企業競爭力在企業發展中可能會有共同的表現:即能夠持續地比其他競爭對手更好、更有效率地向市場提供產品或服務,并獲得經濟收益。”
    核心競爭力是指處于企業核心地位,使競爭對手在一個較長時間內難以超越的獨特的競爭力,它具有較長的生命周期和較高的穩定性,能使企業保持長期穩定的競爭優勢,并使企業長久地保持有利的市場競爭地位,獲得穩定的超額利潤。核心競爭力還有增強企業一般競爭力的作用,是一般競爭力的統領。但是,核心競爭力的形成又依賴于企業所擁有的各種競爭力,企業核心競爭力構建的過程就是以企業的一般競爭力為基礎,并對其進行整合,使其上升為更“高級”的競爭力的過程。
    競爭力是通常意義所指的企業功能領域上的競爭力,相對而言是形象的,企業的資源、知識和技術等只要具有一定優勢都可以形成競爭力,如組織結構、資本優勢、分銷渠道、人力資源、獨特資源、營銷能力、研發能力、理財能力、產品質量、品牌影響力等;也可能是戰略策劃能力、組織慣例、企業文化、資本運作能力等等;還有可能是其中一種或其中幾種的協同。這些競爭力通常為企業活動的某一方面、某個領域的競爭力,是一種相對的優勢,是一種淺層次的競爭力,其波動性有時較大。核心競爭力是企業競爭力中最具有長遠的和決定性影響的內在因素或能力,通常存在于競爭力的“知識”層面的最里層,難以描述,具有暗默性的特征。
    競爭力具有可比性和很大程度的可度量性,競爭力研究的努力方向之一就是力圖將企業競爭力因素盡可能地進行量化,從而進行企業間的比較。而且,競爭力因素具有一定程度的可交易性,即“企業競爭力的諸多要素是可以通過市場過程獲得的,或者通過模仿其他企業而形成”。而核心競爭力則通常是指企業所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優勢因素,往往是難以直接比較和度量的。
3財務戰略與企業競爭力的關系
3.1財務戰略的內涵
    財務戰略是企業為謀求資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略。是為增強企業財務競爭優勢、形成核心競爭力和實現企業的價值最大化,在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上,對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃,并確保其執行的過程。
3.1.1財務戰略的特征
    企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動,這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性;企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響,這是財務戰略環境分析的特征所在;企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略;企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征,即應注重全局性、長期性和創造性。
    財務戰略是整體戰略的一個職能戰略,企業財務戰略的制定必須服從于企業整體戰略,同時必須考慮環境因素的影響。企業尤其是跨國性企業的內部和外部環境較一般企業更為復雜,因此,其在制定財務戰略時必須面臨更多需要考慮的環境因素。
    財務戰略的內容囊括了年財務活動和財務關系兩個方面。一方面,組織財務活動戰略包括了資金的籌集、投放、耗費、分配戰略;另一方面,處理財務關系戰略包括了財務競爭戰略、財務合作戰略、財務聯盟戰略。
現代企業的財務戰略主要有以下特征:
    a.財務戰略具有支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看,財務戰略不進表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統,全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如:穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等,以此來保證總體戰略目標的實現。
    b.財務戰略具有動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定和實施與外部環境緊密相聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時,一切行動必須按戰略行事,體現對戰略行動的指導性;當環境出現較大變動并影響全局時,經營戰略必須做出相應調整,從而財務戰略也隨之進行調整。
    c.財務戰略具有互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看,公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高,因此,財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。 

3.1.2財務戰略的意義
    財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統,具有重要意義:
    (1)有助于改變企業財務系統的現狀,提高企業財務系統對未來環境的預見和適應能力。戰略的起點是企業的現狀,終點是它的未來。如何從現有基礎走向未來的目標,構成了企業戰略的主線。財務戰略的主線同樣是依據未來環境的預測、分析,勾劃出企業財務系統如何積極主動地應變,以更好地適應未來的財務環境。
   (2)有助于培植和發揮財務優勢,增強企業的財務競爭能力。創造和維持競爭優勢,是財務戰略的另一項基本思想。任何一家企業要想戰勝競爭對手,就必須能長期保持某種優勢,這是理財的優勢,是在充分掌握企業內、外環境之后,自如運用財務戰略籌劃而形成的對投資、籌資、利潤分配和稅收籌劃等方面特有的長期的財務競爭能力。
    (3)有助于提高財務素質,全方位地發揮財務的功能,從而有效地提高企業發展能力。傳統財務管理中,人們常常只把注意力集中于財務領域,力圖使財務自身達到最優化,而忽視了財務與企業環境、戰略及其它職能領域的相互作用和影響。這不利于充分發揮財務職能的全盤管理作用。也不能使其達到真正的最優化。而財務戰略則強調聯系的觀點,注重財務管理與環境,戰略和其它職能領域的相互作用,從而有助于全方位地發揮財務的功能,為企業的發展發揮更大的作用。
    (4)有助于為企業提供豐富的資金并為這些資金創造更佳的投資方向,為保證企業的持久發展提供有利條件。財務管理的主要工作是為企業籌集資金和運用資金,財務戰略也不例外。所不同的是,財務戰略以長期和集體發展的眼光去看待和從事資金的籌集與運用,在動蕩不定的環境中,這無疑更能長期保持企業的資金供應能力與資金運用的效果,從而對企業長期穩定的發展提供強有力的保證。
3.2財務戰略與企業核心競爭力的關系
     財務是企業的命脈。資金、資產、成本、費用、利潤、負債等財務內容無一不構成企業運營和發展的物質元素,不可或缺。從管理層面看,財務是企業運作的支撐。資金籌措、投資運營、資產監管、成本核算、費用控制、企業分配等財務活動,無一不是企業的必要工作,并且其狀況好壞都會對企業產生直接而重大的影響。從價值與管理相結合層面看,財務構成企業存在并持續發展的基礎和核心,企業競爭力其實在極大程度上是由企業的財務能力決定的,可見財務對企業競爭力的重要性。由此,要提高企業競爭力,就必須尋求良好的財務對策,確定有效的財務方略。
    核心競爭力是企業生存與發展的能量源泉,企業不斷培育和提升核心競爭力,并將其轉化為競爭優勢,才是確保企業目標實現的關鍵,為此,財務管理必須緊緊圍繞增強企業核心競爭力來開展,而傳統財務管理顯然已經不適應日新月異的財務管理實踐發展需要,只有構建基于核心競爭力的企業動態財務戰略管理框架,才能推動財務管理層次的全面提升,增強企業核心競爭力。
    企業核心競爭力與財務戰略之間相互影響、相互作用。企業核心競爭力是財務戰略的決定因素。企業核心競爭力與財務戰略之間并不是相互平行、相互獨立的關系。在二者關系中,核心競爭力居于主導地位,對財務戰略具有指導作用;而財務戰略則居于從屬地位, 它的制定和實施必須服務于核心競爭力的總體要求。在核心競爭力培育過程的不同階段,對企業財務戰略的要求也各不相同。根據企業核心競爭力所處的狀態和演變趨勢,企業應該在投資、籌資、收益分配等基本環節中采取相應的戰略,充分利用企業資源,降低企業經營風險,從整體上支持企業競爭戰略的實施。
4影響核心競爭力的因素分析
     由于企業核心能力、競爭力與財務戰略管理在性質上具有共性,因此,識別企業的核心能力,確定企業競爭力的地位,并以此為依據制定企業的財務戰略,就成為“三位一體”的配套工程。人們通常將環境分析作為企業競爭定位進行戰略決策的最有效途徑。
    環境分析通常包括宏觀競爭環境分析、行業競爭環境分析和內部環境分析。環境分析的過程既是根據企業所處的外部環境、競爭對手的情況、以及企業自身的條件,確定企業競爭地位、制定取得競爭優勢的戰略選擇過程,也是將企業財務戰略與企業競爭能力相結合的過程。通過環境分析使企業在認真審視其內、外部影響因素的基礎上,尋找這些因素與企業戰略、以及財務戰略管理行為的內在聯系,進而從容應對各種因素變化對企業財務戰略管理所產生的影響,不僅可以為企業確定其競爭地位、進行戰略決策的選擇提供依據,而且,使企業做到“知己知彼,百戰不殆”。
4.1環境因素
    環境分析通常包括宏觀競爭環境分析、行業競爭環境分析和內部環境分析。環境分析的過程不僅是企業根據所處的外部環境和內部環境確定企業競爭地位、取得競爭優勢的戰略選擇過程,還是將企業財務戰略與企業競爭能力相結合的過程。
4.1.1宏觀環境
    企業宏觀因素主要有政治因素、經濟因素、社會因素和技術因素。
    PEST分析法是戰略外部環境分析的基本工具,它通過政治的(Politics)、經濟的(Economic)、社會的(Society)和技術的(Technology)角度或四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環境,并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。
    a.政治要素,是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規等因素。當政治制度與體制、政府對組織所經營業務的態度發生變化時,當政府發布了對企業經營具有約束力的法律、法規時,企業的經營戰略必須隨之做出調整。處于競爭中的企業必須仔細研究一個政府和商業有關的政策和思路,如研究國家的稅法、反壟斷法以及取消某些管制的趨勢,同時了解與企業相關的一些國際貿易規則、知識產權法規、勞動保護和社會保障等。這些相關的法律和政策能夠影響到各個行業的運作和利潤。
b.經濟要素,是指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。構成經濟環境的關鍵要素包括GDP的變化發展趨勢、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢、失業率、居民可支配收入水平、匯率水平、能源供給成本、市場機制的完善程度、市場需求狀況等等。由于企業是處于宏觀大環境中的微觀個體,經濟環境決定和影響其自身戰略的制定,經濟全球化還帶來了國家之間經濟上的的相互依賴性,企業在各種戰略的決策過程中還需要關注、搜索、監測、預測和評估本國以外其他國家的經濟狀況。
    c. 社會要素,是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。構成社會環境的要素包括人口規模、年齡結構、種族結構、收入分布、消費結構和水平、人口流動性等。其中人口規模直接影響著一個國家或地區市場的容量,年齡結構則決定消費品的種類及推廣方式。
    d. 技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明,還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。在過去的半個世紀里,最迅速的變化就發生在技術領域,像微軟、惠普、通用電氣等高技術公司的崛起改變著世界和人類的生活方式。同樣,技術領先的醫院、大學等非盈利性組織,也比沒有采用先進技術的同類組織具有更強的競爭力。
4.1.2行業競爭環境
    行業分析的目的在于弄清行業的總體情況,發現環境中存在的威脅,尋找企業發展的機會,把握競爭的形勢,進行行業選擇及在行業中所處地位的選擇。行業競爭強度的高低由5種基本的競爭力量所決定,如圖1所示。

進入威脅

供應商 顧客
討價還價 討價還價

替代品威脅


圖1. 波特五力模型
    所謂“五力模型”,即行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力,決定了企業的盈利能力。對比這五種力量的作用,來分析一下耐克和阿迪達斯運動鞋企業之間的競爭狀態。
    首先,這個領域存在較高的進入壁壘。耐克和阿迪達斯運動鞋產業由“不用工廠生產”的品牌型公司組成,大公司在廣告,產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。更重要的是,品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。
    其次,供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的,特別是在耐克發起了外購浪潮后,超過90%的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。
    第三,運動鞋的終端消費者在意價格,同時對時尚潮流更加敏感,但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少,那么這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外,大多數品牌在產品差異化方面很成功,這阻止了購買者將品牌同不斷轉化的品牌形象聯系起來。
    第四,因為其他鞋類都不適宜運動,所以現在還沒有運動鞋的完全替代產品。
第五,美國運動鞋市場被看作具有挑戰性并已飽和,充滿激烈的競爭且增長緩慢,因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步,這些主要品牌搶占 超過一半的市場份額并保持相對穩定。
通過分析我們看到,一方面,這是一個令人垂涎的市場,不過壁壘高筑,有較低的供應商議價能力,適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品,很難擠出利潤。另一方面,當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時,區域的對抗十分強烈。因此,在這個競爭環境中,獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。
4.1.3內部環境
    對財務戰略而言, 內部環境分析的主要目的是評估企業的資源和戰略價值,發現企業自身的長處和短處,分析其成因,以確定企業的競爭優勢,充分挖掘企業的潛力。因為這些因素有其固有的慣性,需要經過有組織、有力度的行動才能改變,它需要在與企業外部環境相適應的基礎上, 通過分析企業自身的優勢與劣勢加以確定。因此,企業內部環境分析是制定財務戰略決策前不可或缺的基礎性工作。
4.2風險因素
    企業風險分為市場風險和個別風險。市場風險主要因素有社會經濟活動水平、通貨膨脹水平、利率波動等,這種風險稱為系統性風險或不可分散風險,這是個別企業所不能控制的。個別風險又稱非系統風險或可分散風險, 是指由于特定因素的變動而給投資企業的收益造成的不確定性。這種風險只是對特定企業而言的,是可以避免的風險。個別風險又分為經營風險和財務風險。本文主要探討個別風險中的經營風險和財務風險。
4.2.1經營風險與核心競爭力培育目標的權衡
    經營風險是指企業不存在負債的情況下其未來收益的不確定性,一般而言,企業核心競爭力所處的階段不同,其經營風險也不一樣, 即使核心競爭力處于相同階段的企業之間的經營風險也是各有差異。經營風險常用經營杠桿系數來衡量。經營杠桿系數是企業計算利息和所得稅之前的盈余變動率與銷售量變動率之間的比率。計算公式為:

    式中,DOL 為經營杠桿系數;ΔEBIT 為息前稅前盈余變動額;EBIT為變動前息前稅前盈余;ΔQ 為銷售變動量;Q 為變動前銷售量。
4.2.2財務風險與經營風險的搭配
    財務風險和經營風險通過組合可以產生多種經營模式。目前人們普遍認為,經營風險高的企業應該以權益融資為主,這樣投資者才會知道自己的投資風險很大。債權人不愿貸款給高經營風險的企業,是因為債權人冒著權益融資式風險,卻只能獲得債務融資式回報。因此,有著高經營風險的企業應該運用低風險的財務策略,也就是說,權益風險資本應該盡量使資金占用成本有彈性、可變。即經營風險高,財務風險就要相對低些:反之,經營風險低,財務風險就可以相對高些。
5核心競爭力在企業財務戰略中的運用探討
企業核心競爭力在發展過程中也具有不同的階段性特征,可分為核心競爭力形成期、核心競爭力成長期、核心競爭力成熟期和核心競爭力衰退期四個階段, 企業核心競爭力進化的不同階段應有不同的財務戰略支持。
5.1核心競爭力形成階段采取集中財務戰略
    企業核心競爭力的形成階段,核心競爭力已經可以初步識別,但尚不穩定,路徑依賴性也較弱。同時,這一時期,核心競爭力具有不可交易性、不可替代性和不可仿制性。此時企業自主創新能力相對較弱且價值性低,創造的利潤少,經營風險大。在這個階段, 企業新產品的開發以及市場的擴展都需要大量的資金投入,企業盈余資金的積累還需要一個過程。
    在這一時期, 由于企業的信用度不高且尚未建立一定的市場地位,所以外部籌資能力也極為有限。此時,經營風險非常高,經營風險與財務風險要進行反向搭配, 要求這一階段的財務風險非常低。此時企業可以采用集中財務戰略,它的目的是通過集中企業資源不斷擴大市場占有率, 為企業的核心競爭力成長發展進行原始積累。在籌資方面,企業應該實施低負債籌資戰略。企業這一階段的資金來源以企業內部自由資金、各種政策性資金、私人權益資金為主,而且這一時期的最佳融資途徑是內部融資,其次是風險資本投資、最少債務融資。在投資方面,為了降低企業的經營風險,企業在此階段適合采取內含發展型投資戰略。圍繞企業內含擴大再生產的經營戰略,以挖掘企業內部潛力、提高現有資源利用率和企業盈利的投資為重點。這種戰略由于注重于內部的、現有的資源的開發,因此能減少企業的經營風險。在收益分配方面,企業在此階段采取不分配收益戰略。企業在這一時期需要大量的資金來進行市場開拓和產品研發,經營風險比較大,為充實資本,為企業核心競爭力提供進一步的物質基礎,此時企業分配戰略的目標應為不分配或者采用低微股利分配率。
5.2核心競爭力成長階段采取擴張財務戰略
在核心競爭力成長階段, 企業核心競爭力產生的效用漸趨明朗并走向穩定,具有持久性特征。此時是企業核心競爭力的成長期,企業除了投入較大的交易成本外,還需要投入保護知識的成本,保護資源不受其他企業侵犯。在市場中,處于核心競爭力成長階段的企業其核心競爭力常常以品牌的形式體現出來,企業為此可獲得更多的資金。
    在這一時期,企業可以充分利用現有的核心競爭力,強化、擴大企業的核心競爭力。這時在財務上企業應實行擴張財務戰略。擴張財務戰略的目的是實現企業資產規模的快速擴張。在籌資方面,企業應實施高負債籌資戰略。為了滿足企業核心競爭力成長的需要,企業需要將大部分利潤留存,同時大量籌措外部資金。企業此時可以更多地利用負債而不是股權籌資,因為負債籌資方式既能為企業帶來財務杠桿效應, 同時又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。在投資方面,企業適合采取一體化投資戰略。一體化戰略是企業充分利用自己在產品、技術和市場上的優勢,根據資金流動的方向,使企業在現有業務的基礎上不斷向深度和廣度發展的一種戰略。在收益分配方面,企業可以實施低收益分配戰略。企業在核心競爭力成長期,雖然與核心競爭力形成期相比,現金流入量和現金流出量的差額縮小很多,但其現金流出量也是非常大的, 同時這一階段企業的籌資能力不是很強且投資機會相對較多,需要大量資金。因此,企業此階段最好采用低現金股利支付戰略或不支付股利的戰略。
5.3核心競爭力成熟階段采取穩健財務戰略
    在核心競爭力成熟的階段,企業的協調整合能力、學習能力及重構能力都在減弱, 企業可能沉溺于曾獲得成功的核心競爭力。企業的財務特征一般表現為“低負債、高收益、中分配”。因此,實施資源戰略轉移,是企業處在核心競爭力成熟階段的主要經營戰略。
    為適應企業經營戰略的實施, 企業在財務資源配置上宜采取穩健財務戰略。采取穩健財務戰略的目的是滿足經營的需要,分散財務風險,有效地利用資源,實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張。在籌資方面,企業采取適度的負債融資戰略。由于企業一般有較豐厚的盈余積累,可以大部分使用內部資金,以防止企業在經營戰略調整過程中出現過重的利息負擔。由于這一階段的經營風險低,因此,企業可以有一定量的負債融資。在投資方面,企業可采取多元化投資的戰略。核心競爭力是企業多元化經營的基礎。在核心競爭力成熟期,核心競爭力的范圍經濟優勢應該可以充分發揮出來。企業可以在主體市場相對領先和主體市場確實已經呈現飽和狀態條件下開始考慮多元化經營。在收益分配方面, 企業可以實施穩定增長的收益分配戰略。企業收益分配戰略的制定要充分考慮企業籌資因素和投資因素。對于已經進入核心競爭力成熟階段的企業, 其籌資能力強,能隨時籌集到經營所需的資金,其資金積累規模較大,具備了較強的支付能力, 企業為保持財務狀態的彈性及公司在市場中的形象,應當采取穩定增長的股利分配政策。
5.4核心競爭力衰退階段采取防御財務戰略
    在核心競爭力衰退期, 企業核心競爭力支持下的核心產品和核心技術逐漸退出市場, 其特征是在市場需求整體萎縮的情況下,企業一切價值活動是一種被動反應,喪失了投入交易成本搜尋知識的動力。此時,企業應該根據企業自身所處的階段采取相應的措施,如企業處于成熟階段,可以積極孕育以低成本或差異化為目標的新的核心競爭力,或著手進入新的產業。
    企業在這一階段可以采取防御財務戰略。防御財務戰略的目的是預防企業出現財務危機和求得生存及新的發展。防御財務戰略并不意味著企業全面的退縮,而是積累內部力量,尋求新的機遇,謀求新的更大規模的發展。在籌資方面,企業可以實行高負債籌資戰略。此時,企業的現金流入量和現金流出量都有所減少,但一般情況下至少能保持現金凈流量的平衡。根據財務風險和經營風險反向搭配原理,此時可以接受稍高的財務風險,可以多點債務融資。在投資方面, 企業可以實行縮減轉移投資戰略。縮減與現有核心競爭力相關的投資,挖掘和培育新的核心競爭力,轉移企業的戰略資產和投資方向,將投資轉移到其他有價值的方面,使企業盡快渡過危機。在收益分配方面,企業這一時期可以實行高分配收益戰略,可以向股東支付比較高的股利。這種股利回報不僅是作為對現有股東投資機會的補償, 還可以作為對其初創期與發展期“高風險—低報酬”的一種補償。當然,高回報應該以不損害企業未來發展所需投資為度。
6企業財務戰略選擇應考慮的因素
    企業財務戰略必須著眼于企業未來長期穩定的發展,具有防范未來風險的意識。企業財務戰略選擇必須考慮經濟波動周期情況、企業發展階段和企業經濟增長方式,并及時進行調整,以保持其旺盛的生命力。
6.1財務戰略的選擇必須與經濟波動周期相適應
    財務戰略的選擇必須與經濟波動周期相適應。經濟的周期性波動是以現代工商業為主體的經濟總體發展過程中不可避免的現象,是經濟系統存在和發展的表現形式。我國經濟周期的直觀表現特征是:①周期長度不規則,發生頻率高。有學者測算,在過去的時間里,我國經濟周期的平均長度為 4.6 年,離差為 1.9 年;②波動幅度大。我國經濟周期波動系數的平均值為11.333,高出發達國家幾倍;③經濟周期的波動呈收斂趨勢,周期長度在拉長,波動幅度在減小;④經濟周期內各階段呈現出不同的特征,在高漲階段總需求迅速膨脹,在繁榮階段過度繁榮,在衰退階段進行緊縮性經濟調整,嚴格控制總需求。
    從財務的觀點看,經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段,通過制定和選擇富有彈性的財務戰略,來抵御大起大落的經濟震蕩。以減少它對財務活動的影響,特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。
    在經濟復蘇階段,應采取擴張型財務戰略。增加廠房設備,采用融資租賃,建立存貨,開發新產品,增加勞動力。
    在經濟繁榮階段,應采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合.繁榮初期繼續擴充廠房設備,采用融資租賃,繼續建立存貨,提高產品價格,開展營銷籌劃,增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。
在經濟衰退階段,應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張,出售多余的廠房設備停產不利產品,停止長期采購,削減存貨,減少雇員。在經濟蕭條階段,特別在經濟處于低谷時期,建立投資標準,保持市場份額,壓縮管理費用,放棄次要的財務利益,削減存貨,減少臨時性雇員。
    總之,企業財務管理人員要跟蹤時局的變化,對經濟的發展階段作出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策,深刻領會國家的經濟政策,特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。
6.2 財務戰略的選擇必須與企業發展階段相適應
    財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。每個企業的發展都要經過一定的發展階段,最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段,采取相應的財務戰略。
    在初創期,現金需求量大,需要大規模舉債經營,因而存在著很大的財務風險,股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期,雖然現金需求量也大,但它是以較低幅度增長的,有規則的風險仍然很高,股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此,在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。
在穩定期,現金需求量有所減少,一些企業可能有現金結余,有規則財務風險降低,股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。
在衰退期,現金需求量持續減少,最后經受虧損;有規則的風險降低,股利政策一般采用高現金股利政策,在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
6.3 財務戰略的選擇必須與企業經濟增長方式相適應
財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。長期以來,低水平重復建設與單純數量擴張的經濟增長,是我國企業長期以來經濟增長的主要方式。由于這種增長方式在短期內容易見效,表現出短期高速增長的特征。但是,由于缺乏相應的技術水平和資源配置能力的配合,企業生產能力和真正的長期增長實際上受到了制約。因此,企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變,財務戰略需要從兩個方面進行調整。
    一方面,調整企業財務投資戰略,加大基礎項目的投資力度。企業經濟真正的長期增長需要提高資源配置能力和效率,而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。雖然基礎項目在短期內難以帶來較大的財務利益,但它為長期經濟的發展提供了重要的基礎。所以,企業在財務投資的規模和方向上,要實現基礎項目相對于經濟增長的超前發展。
    另一方面,加大財務制度創新力度。通過建立與現代企業制度相適應的現代企業財務制度,既可以對追求短期數量增長的沖動形成約束,又可以強化集約經營與技術創新的行為取向;通過明晰產權,從企業內部抑制掠奪性經營的沖動;通過以效益最大化和本金擴大化為目標的財務資源配置,限制高投入、低產出對資源的耗用,使得企業經營集約化、高效率得以實現。
7結論
    企業核心競爭力是財務戰略的決定因素,財務戰略的制定關鍵是確定其核心競爭力,因此,財務戰略管理的過程和核心競爭力的成長過程是相應的和互動的。不同階段的企業核心競爭力應有相適應的財務戰略給予支持,財務戰略的選擇需要依據核心競爭力發展的生命周期來進行。基于核心競爭力的財務戰略的選擇、財務戰略的執行能力與核心競爭力不同階段的結合論證了財務戰略管理與核心競爭力成長過程的一致性。




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作者:陜西龍門鋼鐵有限責任公司 王增輝      編 輯:徐悉
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